&lsquo;แอปเปิล&rsquo; (Apple) เป็นที่รู้จักกันดีในฐานะ &lsquo;Big Tech&rsquo; ผู้อยู่เบื้องหลังนวัตกรรมเปลี่ยนโลก คงไม่เกินไปนักหากจะกล่าวว่า &lsquo;โทรศัพท์ไร้ปุ่มกด&rsquo; ภายใต้การนำทัพของสตีฟ จ็อบส์ (Steve Jobs) ได้สร้างเทคโนโลยีที่มีคุณูปการต่อมวลมนุษยชาติไว้มากมาย จนมีคำกล่าวทำนองว่า หากแอปเปิลลูกแรกที่ทำหน้าที่เปลี่ยนประวัติศาสตร์ คือ เหตุการณ์อดัมและอีฟ แอปเปิลลูกที่สอง คือ เหตุการณ์ค้นพบแรงโน้มถ่วง ของเซอร์ ไอแซก นิวตัน (Isaac Newton) ลูกที่สามก็คงจะเป็น &lsquo;แอปเปิล&rsquo; เทค คอมปานี ที่มีมูลค่าอันดับต้นๆ ของโลกแต่กว่าจะออกมาเป็นผลิตภัณฑ์ล้ำสมัย สร้างปรากฏการณ์ตลอดหลายทศวรรษ เบื้องหลังของแอปเปิลไม่ได้เกิดจากผู้นำอย่างจ็อบส์คนเดียวเท่านั้น แต่ยังเป็นการทำงานที่สอดประสานกันทั้งองค์กร จ็อบส์ได้เข้ามาเปลี่ยนใจกลางการเติบโตของนวัตกรรมที่สำคัญที่สุด นั่นก็คือโครงสร้างการทำงานบทความนี้จะพาไปเจาะลึกวิธีการบริหารคนในองค์กรของจ็อบส์ ที่พาแอปเปิลก้าวกระโดดสู่บทบาทผู้นำแห่งยุคสมัย จากรายได้พันล้านดอลลาร์สู่แสนล้านดอลลาร์ จากพนักงานหลักพันคนสู่คนทำงานแสนคน ตลอดระยะเวลากว่าสองทศวรรษที่ผ่านมาGeneral Manager ไม่มีความจำเป็น ทุกสายงานต้องมีสิทธิขาดตัดสินใจด้วยตัวเองได้&nbsp;ตามประวัติแล้ว สตีฟ จ็อบส์ เคยถูกบีบให้ออกจากบริษัทตัวเองเมื่อปี ค.ศ. 1985 โดยเรื่องราวเกิดจากความขัดแย้งระหว่างจ็อบส์และบอร์ดบริหาร แต่แล้วในปี ค.ศ. 1997 จ็อบส์ก็กลับมากุมบังเหียนแอปเปิลอีกครั้ง โดยในช่วงเวลานั้น บริษัทกำลังอยู่ในสภาพร่อแร่ และอาจพูดได้ว่า วิกฤติถึงขั้นเกือบจะล้มลายแล้วด้วยซ้ำไปเมื่อจ็อบส์กลับมา เขาพบว่า แอปเปิลยังคงวางโครงสร้างการบริหารองค์กรแบบเดิม แบ่งขอบเขตการทำงานออกเป็นหน่วยธุรกิจ (Business Units) แต่ละหน่วยมีหน้าที่รับผิดชอบกำไรขาดทุนของตัวเองเท่านั้น โดยโครงสร้างการทำงานจะมีตำแหน่งผู้จัดการทั่วไป (General Managers) ดูแลภาพรวมเฉพาะส่วนภายใต้การบริหารของหน่วยตัวเอง ยกตัวอย่างเช่น ผู้จัดการทั่วไปกลุ่มผลิตภัณฑ์แมคอินทอช (Mcintosh) ผู้จัดการทั่วไปแผนกอุปกรณ์และข้อมูล ผู้จัดการทั่วไปแผนกเซิร์ฟเวอร์ เป็นต้นจ็อบส์มองว่า การมีตำแหน่ง General Managers ควบคุมอยู่ด้านบนมีแนวโน้มที่จะทำให้คนข้างในรู้สึกว่า ต้องแข่งขันและต่อสู้กันเอง เพื่อให้หน่วยธุรกิจของตนมียอดขายและกำไรมากที่สุด ด้วยความเชื่อที่ว่า โครงสร้างแบบเดิมไม่เอื้อต่อการเติบโตและสร้างสรรค์สิ่งใหม่ ในปีแรกของการกลับมาบริหาร เขาเลือกปลดตำแหน่งผู้จัดการทั่วไปของทุกหน่วยธุรกิจออกทันที โดยให้ทั้งบริษัท ทุกแผนกอยู่ภายใต้ &lsquo;P&amp;L&rsquo; (Profit and Loss) หรืองบกำไรขาดทุนเดียวกันให้หมด รวมทุกแผนกการทำงานที่กระจายตัวออกไปกลับมาอยู่ภายใต้ระบบบริหารเดียวกันแต่ที่น่าทึ่งไปกว่านั้น คือ นับตั้งแต่ปี ค.ศ. 1997 จนถึงตอนนี้ แอปเปิลก็ยังใช้วิธีการทำงานแบบเดิมไม่เปลี่ยน แม้ว่าขนาดองค์กรจะใหญ่ขึ้นถึง 40 เท่า มีความซับซ้อนในแง่ตัวเลขรายได้มากขึ้น เขาเรียกวิธีการบริหารกระจายอำนาจแบบนี้ว่า &lsquo;Functional Organization&rsquo; จ็อบส์เชื่อว่า การให้หัวหน้าแต่ละแผนกควบคุมดูแลการทำงานของตัวเองอย่างเต็มที่ โดยไม่มีผู้จัดการทั่วไปที่อาจจะไม่ได้รู้ลึก รู้จริงเท่ากับคนทำงานมาคอยสั่งการ จะช่วยให้พวกเขาได้ทำในสิ่งที่ดีที่สุดตัวอย่างที่สะท้อนเรื่องนี้ได้ชัดเจน คือ ฟังก์ชันกล้องบนไอโฟน (iPhone) ที่ได้มีการเปิดตัวครั้งแรกไปเมื่อปี พ.ศ. 2550 นับตั้งแต่นั้นมา กล้องโทรศัพท์มือถือภายใต้ชื่อไอโฟนก็กลายเป็นนวัตกรรมใหม่ที่เข้ามาพลิกเกมส่วนแบ่งตลาดโทรศัพท์มือถือทันที การแบ่งโครงสร้างการทำงานแบบ &lsquo;Functional&rsquo; ไม่เพียงแต่ต้องการพัฒนาโปรดักต์รายชิ้นอย่างไอโฟนหรือแอปเปิล วอช (Apple Watch) เท่านั้น แต่ยังเอื้อให้หัวหน้าแต่ละแผนกได้สร้างนวัตกรรมภายใต้หมวดหมู่สินค้าเหล่านี้ในส่วนของรายละเอียดปลีกย่อยด้วย ไอโฟนไม่ได้เป็นเพียงอุปกรณ์การสื่อสารที่ใช้เพียงรับสาย-โทรออก แต่ยังเปลี่ยนเกมด้วยการพัฒนาการถ่ายภาพแบบพาโนรามา แฟลชทรูโทน (True Tone Flash) ระบบป้องกันการสั่น กล้องเลนส์คู่ โหมดบุคคล (Portrait Mode) ไปจนถึงการถ่ายภาพโหมดกลางคืนทั้งหมดนี้ เกิดจากความเชื่อของจ็อบส์ที่ว่า ผู้ที่เชี่ยวชาญและมีประสบการณ์กับเรื่องนี้มากที่สุด ควรมีอำนาจตัดสินใจเปลี่ยนแปลง-ขับเคลื่อนเป้าหมายเป็นคนแรก ส่วนหนึ่งเป็นเพราะตลาดเทคโนโลยีมีการแข่งขันสูงมาก ดังนั้น การตัดสินใจเพื่อพัฒนานวัตกรรมใดก็ตาม จำเป็นต้องอาศัยผู้เชี่ยวชาญที่รู้รอบอย่างลึกซึ้ง ทุกครั้งที่มีการเปิดตัวผลิตภัณฑ์ใหม่เท่ากับบริษัทกำลังวางเดิมพันไปกับการคาดการณ์ที่ไม่อาจรู้ได้เลยว่า กระแสตอบรับจะเป็นอย่างไร ฉะนั้น การเปิดโอกาสให้ &lsquo;Technical Experts&rsquo; มีบทบาทในการนำทัพมากกว่า &lsquo;General Managers&rsquo; จึงมีความสำคัญมากมีเป้าหมายเป็นผู้บริโภค มากกว่าเรื่องกำไรขาดทุน&nbsp;การพัฒนาเทคโนโลยีขึ้นมาสักชิ้นต้องอาศัยเงินทุนจำนวนมหาศาล ดังนั้น ทุกครั้งที่มีการตั้งเป้าสร้างผลิตภัณฑ์ชิ้นใหม่ แอปเปิลจะแยกส่วนการทำงานระหว่างทีมการเงินและทีมวิศวกรรมอย่างชัดเจน หากเป็นประชุมวางแผนงานจะไม่มีทีมการเงินเข้ามาเกี่ยวข้อง เพราะมีความเป็นไปได้ที่จะถูกพิจารณาหั่นงบประมาณลง โดยมีเป้าหมายเรื่องต้นทุนและกำไรเป็นเกณฑ์อย่างไรก็ตาม ไม่ได้หมายความว่า องค์กรไม่คำนึงถึงต้นทุนหรือรายได้เสียทีเดียว ในทางกลับกัน จ็อบส์มองว่า ไม่ควรนำเรื่องของต้นทุนและรายได้มาเป็น &lsquo;อินดิเคเตอร์&rsquo; ในการตัดสินใจทั้งหมด แต่ต้องเป็นการชั่งน้ำหนักระหว่างความเป็นไปได้ที่จะเกิดขึ้นกับนวัตกรรมดังกล่าวไปด้วยกันกับต้นทุนที่ต้องจ่าย และที่สำคัญ คือ ผู้ใช้งานจะได้อะไรจากการตัดสินใจครั้งนี้กรณีศึกษาที่น่าสนใจครั้งหนึ่งในแอปเปิล คือ การเปิดตัวกล้องถ่ายภาพโหมดบุคคล (Portrait Mode) ในผลิตภัณฑ์ &lsquo;iPhone 7 Plus&rsquo; แน่นอนว่า เทคโนโลยีกล้องถ่ายภาพที่มีความคมชัดแตกต่างจากโทรศัพท์มือถือในตลาด ณ ตอนนั้น มีต้นทุนที่สูงอย่างมีนัยสำคัญ พอล ฮูเบล (Paul Hubel) คือผู้อยู่เบื้องหลังเทคโนโลยีดังกล่าว ครั้งหนึ่งเขาได้รับคำปรามาสจากผู้บริหารอาวุโสคนหนึ่งว่า ความพยายามของเขา &lsquo;เกินตัว&rsquo; ไปหน่อย นี่คือความเสี่ยงครั้งใหญ่ที่ฮูเบลและทีมต้องแบกรับ แต่ผลปรากฏว่า กล้องถ่ายภาพโหมดบุคคลกลายเป็นฟีเจอร์ที่โดดเด่น และประสบความสำเร็จมากที่สุดครั้งหนึ่งของแอปเปิลเลยก็ว่าได้ฉะนั้น สมดุลในการบริหารองค์กรที่ทำให้บรรลุเป้าหมายได้ นอกจากการให้ความสำคัญกับเงินลงทุนแล้ว ยังต้องมีผู้เชี่ยวชาญที่เข้าใจอย่างลึกซึ้ง เพื่อให้ความสำเร็จในองค์กรเติบโตได้อย่างยั่งยืนFunctional Organization ทำได้ยาก แต่ถ้าทำได้จริงก็ดี&nbsp;ปัจจุบัน แอปเปิลก็ยังคงใช้วิธีการทำงานแบบเน้นความเชี่ยวชาญในสายงาน ให้อำนาจการตัดสินใจกับคนที่ &lsquo;รู้จริง&rsquo; มากกว่าคนถือเงินเป็นหลัก รวมถึงยังมี &lsquo;Job Rotation&rsquo; สำหรับคนทำงานที่เคยประสบความสำเร็จกับทีมเดิม แล้วอยากออกไปขยายความสามารถในตำแหน่งใหม่ๆ แอปเปิลก็ไม่ปิดโอกาสและให้อิสระตรงนี้ด้วยเช่นกันฟังแล้วก็ดูจะเป็นวิธีคิดที่ดีมีประสิทธิภาพ แต่ผู้เชี่ยวชาญก็มองว่า ในความเป็นจริงแล้ว ยิ่งเป็นองค์กรที่มีขนาดใหญ่ ก็ยิ่งใช้ระบบการทำงานแบบ &lsquo;Functional&rsquo; ได้ยากเท่านั้น เพราะอาจเกิดข้อขัดแย้งและส่วนงานที่ทับซ้อนกันกับผู้จัดการทั่วไปที่มองว่า หน้าที่ของตนเอง คือ การจัดระเบียบองค์กร ฉะนั้น หากองค์กรใดอยากนำวิธีบริหารแบบแอปเปิลไปปรับใช้ อาจจะต้องเริ่มจากการจัดวางอำนาจในการตัดสินใจที่ขึ้นอยู่กับความเชี่ยวชาญเป็นอันดับแรกก่อน หากองค์กรไม่เคยมีวัฒนธรรมองค์กรแบบนี้ ก็ต้องมีการเรียกประชุม วางแผนปรับโครงสร้างครั้งใหญ่ เพื่อให้ทุกคนเข้าใจในตำแหน่งหน้าที่ของตัวเองไปพร้อมๆ กันที่ผ่านมา เราเชื่อว่าการเปลี่ยนแปลงเกิดขึ้นได้ยาก เพราะอาจนำมาซึ่งความวุ่นวายเรื่องคนและการเมืองในองค์กร แต่ในระยะยาวแล้ว หากไม่เปลี่ยนแปลงภายในกันก่อน การจะออกไปสู้รบกับความท้าทายภายนอกก็คงทำได้ยากขึ้น แอปเปิลพิสูจน์ให้เห็นแล้วว่า ความเสี่ยงที่คิดมาอย่างรอบคอบแล้ว สร้างผลลัพธ์ที่ไม่ธรรมดาให้กับองค์กรเสมออ้างอิง <a href="https://hbr.org/2020/11/how-apple-is-organized-for-innovation" target="_blank">HBR 1</a> , <a href="https://hbr.org/2010/01/how-apple-innovates-by-telling" target="_blank">HBR 2</a>

Figma ปรากฏการณ์หุ้นร้อน บริษัทซอฟต์แวร์ดีไซน์ ที่แม้แต่ Adobe ยังกลืนไม่ได้

Figma ซอฟต์แวร์ดีไซน์ที่นักออกแบบยุคใหม่ต้องมีติดเครื่อง เพราะนี่คือปฏิวัติการทำงานร่วมกันแบบเรียลไทม์ที่เปลี่ยนทั้งอุตสาหกรรม แต่กว่าจะพัฒนาเป็นซอฟต์แวร์ที่ 95% ของบริษัท Fortune 500 ใช้กัน มีผู้ใช้รายเดือน 13 ล้านคน Adobe พยายามซื้อในราคา 20,000 ล้านดอลลาร์ แต่ถูกขวาง สุดท้าย IPO เข้าตลาดหุ้นสหรัฐฯทำลายสถิติ หุ้นพุ่ง 250% ในวันเดียว วิเคราะห์ 3 กลยุทธ์ที่ทำให้ Figma ไม่ใช่แค่ซอฟต์แวร์ดีไซน์ธรรมดา แต่กลายเป็นแพลตฟอร์มที่รวมทุกอย่างตั้งแต่ไอเดียจนถึงโค้ดที่พร้อมใช้งาน และเดิมพันกับ AI ที่อาจทำลายตัวเอง ติดตามได้ใน Digital Frontiers 

ดำเนินรายการโดย รดา ลภัสรดา พิพัฒน์ - Thairath Money 

#Figma #Adobe #BigTech #Business #Technology #IPO #Startup #AI #SaaS #นวัตกรรม #เทคโนโลยี  #หุ้นอเมริกา #หุ้นเทค #บริษัทเทคโนโลยี #ธุรกิจ #ลงทุน #ดิจิทัล #DigitalFrontiers #ThairathMoney

Digital Frontiers

 ทำไม Figma ถึงเป็นดาวรุ่งวงการเทค - AI ก็ทำอะไรไม่ได้ ? | Digital Frontiers EP.44

ประกาศฉบับ 1 เตือน "พายุฤดูร้อน" เช็กจังหวัดไหนบ้าง เตรียมรับมือ "ฝนตกหนัก"

กอ.รมน. ยืนยันไม่มี ฮ. ช่วยน้ำท่วมหาดใหญ่ ตกบริเวณ รพ.ศิครินทร์

ป.ป.ช. มีมติชี้มูลความผิด “คณิต ชินวงศ์” ร่ำรวยผิดปกติ แสดงที่มาเงิน 14 ล้านไม่ได้ ส่งสำนวนถึง อสส. ยื่นคำร้องต่อศาล สั่งให้ทรัพย์สินตกเป็นของแผ่นดิน แจ้งผู้บังคับบัญชาลงโทษไล่ออกใน 60 วัน

Business

Business Strategy

กองบรรณาธิการ

Tag

วิธีเขย่าองค์กรของ ‘สตีฟ จ็อบส์’ ที่วางรากฐานให้ Apple ก้าวกระโดดสู่ผู้นำนวัตกรรมของโลก

Video

ทำไม Figma ถึงเป็นดาวรุ่งวงการเทค - AI ก็ทำอะไรไม่ได้ ? | Digital Frontiers EP.44

“Summary“

Latest

โลกยังไม่รู้ว่า กูลิโกะ ทำมากกว่า“ขนม” จากน้ำซุปต้มหอยสู่อาณาจักรอาหารสามแสนล้านเยน

Author

กองบรรณาธิการ